Есть мнение Технологии продаж Методика работы товарных менеджеров

Методика работы товарных менеджеров

Методика работы товарных менеджеров

Оборотные средства являются главнейшим ресурсом торговой компании. Тем важнее обеспечить сотрудников, управляющих этим активом, полноценной методологией, а процедуру оценки их деятельности -объективными критериями. В статье рассмотрены методические основы выполнения обязанностей товарного менеджера торговой компании.

Сергей Кручинецкий,
директор компании «Питер-Консалт»

За годы работы топ-мснеджером и управленческим консультантом автору часто приходилось сталкиваться с ситуацией неэффективного использования оборотных средств. Рассмотрим признаки этой ситуации.

1. Проблемы ликвидности. Проще говоря, все время не хватает денег на оплату товаров и услуг.
2. Низкая рентабельность и плохая оборачиваемость рабочего капитала.
3. Образование проблемных активов: просроченной дебиторской задолженности, неликвидов на складе и проблемных авансов поставщикам.

Во многих видах торгового бизнеса, к которым относятся, например, "Дистрибуция, комплексная поставка на промышленный рынок, розничная мультибрендовая торговля, значительная часть оборотных средств сосредоточена в товарном запасе. Вместе с тем в компаниях, находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, этой существенной частью активов часто никто реально не управляет. Точнее говоря, решения в отношении товарного запаса, конечно, принимаются, но на основе личных и групповых интересов, интуиции, положения в иерархии, а не критерия эффективности. Результат такого управления проявляется в вышеперечисленных признаках.

Итак, на определенном этапе развития компании, бизнес которой требует значительного товарного запаса, назревает необходимость появления сотрудников, управляющих соответствующей частью активов. В зарубежной классификации должности этих сотрудников звучат как product или commodity manager, в российской - менеджеры и руководители товарных групп и категорий; мы будем называть их товарными менеджерами (ТМ).

Мы подошли к вопросу деятельности товарных менеджеров с точки зрения необходимости более эффективно использовать оборотные средства. С другой стороны, по мере развития у торговой компании формируются свои интересы в отношении поставляемого продукта. Товарные менеджеры призваны воплощать продуктовую политику компании в жизнь, имея определенные права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Рассмотрим методику выполнения этих обязанностей на примере компании, осуществляющей комплексную поставку на промышленный рынок.

Основные обязанности товарного менеджера такой компании:

1. Управление ассортиментом.
2. Управление товарным запасом.
3. Организация сбора, обработки и хранения маркетинговой информации.
4. Постановка задач для проведения маркетинговых исследований.
5. Постановка маркетинговых задач менеджеру по рекламе.
6. Осуществление маркетинговой и технической поддержки сотрудников отделов сбыта.
7. Анализ действующих и потенциальных клиентов, выявление потенциала увеличения объема продаж и реализация этого потенциала.
8. Организация планирования и прогнозирования.
9. Выбор поставщиков, работа с ними по улучшению условий поставки и оплаты.
10. Участие в разработке стратегии ценообразования, положений о ценообразовании, скидок и форм оплаты. Разработка и коррекция прайс-листов.
11. Информирование сотрудников отделов продаж об изменениях модельного ряда, цен, условий поставки, системы бонусов поставщиков.
12. Анализ рекламаций и подготовка предложений по их предотвращению.

Список обязанностей товарных менеджеров чрезвычайно обширен, ответственность этих сотрудников очень высока. Для эффективного выполнения своих обязанностей ТМ должны быть снабжены развитыми методиками, речь о которых пойдет далее.

УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ И ТОВАРНЫМ ЗАПАСОМ

Методические основы управления ассортиментом и товарным запасом комплексной поставки изложены автором в статье «Методика управления ассортиментом и товарным запасом торговой компании». Будем считать, что рекомендации, данные в этой статье, приняты, и остановимся подробнее на том, что именно и как должен делать ТМ для улучшения показателей по выбранным критериям эффективности управления ассортиментом и товарным запасом.

С целью формирования оптимального ассортимента ТМ обязан регулярно сканировать следующие источники информации.

1. Результаты продаж компании в товарном разрезе.
2. Заявки клиентов, не завершившиеся продажей по той или иной причине.
3. Ассортимент продукции компании, используемый основными клиентами.
4. Каталоги конкурентов и ведущих мировых комплексных поставщиков.
5. Отраслевые рейтинги продаж.
6. Предложения производителей и поставщиков. Учитывая традиционный дефицит информации, множественность влияющих факторов и сложность алгоритмов их воздействия на конечный результат, оптимальный алгоритм принятия решения о включении номенклатуры в ассортимент и первоначальном назначении ей уровня поддержки вряд ли может быть построен. В этом вопросе приходится полагаться на опыт ТМ. Тем важнее становятся регулярные процедуры измерения результатов, то есть показателей эффективности ассортимента и товарного запаса, о которых речь пойдет ниже.

Что касается управления товарным запасом, то в этом вопросе алгоритмизация вполне возможна, а степень автоматизации зависит от достоверности накопленной компанией статистики товарооборота. Если достоверная статистика отсутствует по причине малых масштабов бизнеса или особенностей рынка, приходится ограничиваться финансовой методикой управления товарным запасом. Управление финансами, направляемыми в товарные группы и подгруппы, осуществляется посредством бюджетов продаж и товарного запаса. Такие бюджеты готовятся товарными менеджерами в рамках годового маркетингового плана, речь о котором пойдет в соответствующем разделе. Кроме того, товарным менеджером ежемесячно готовится прогноз продаж на два-три месяца в том же разрезе. Если бюджет - это план, задача, то прогноз - та реальная картина, которая видится на ближайшее время. Прогноз используется для регулярной коррекции бюджета движения денежных средств, чтобы избежать кассовых разрывов или недоиспользования денег. Решение о номенклатуре закупки в этом случае принимается ТМ оперативно, в момент формирования заявки на поставку, в рамках подготовленного финансового прогноза.

Если статистика товарооборота достоверна, в компании может быть реализован автоматизированный алгоритм попозиционного формирования товарного запаса, учитывающий бюджетные ограничения, статистику продаж и поставок, текущее состояние товарного запаса, существующие заказы клиентов.

В некоторых компаниях ТМ имеют право откорректировать прогноз информационной системы (ИС) на основе данных, не учитываемых алгоритмом прогнозирования. К сожалению, из-за человеческого фактора или по причине несовершенства прогноза при формировании закупки нередко совершаются ошибки, приводящие к затовариванию склада или дефициту продукции.

В любом случае результаты применения принятой в компании методики управления ассортиментом и товарным запасом нуждаются в регулярном контроле план-фактного состояния и своевременном принятии управленческих решений в случае появления больших отклонений. Напомним, что в приведенном выше источнике показателем эффективности ассортимента выбрана сумма маржинальной прибыли, упущенной по причине неудовлетворенности клиентов предлагаемым ассортиментом, а показателем оптимальности товарного запаса - доля реализации, выполненной из складского запаса (в общем объеме реализации). Для контроля этих показателей необходимы следующие меры.

1. Организовать в ИС регистрацию всех заявок клиентов с оценкой прогнозируемой маржинальной прибыли и фиксированием причин отказа от покупки.
2. Организовать в ИС регистрацию способа отгрузки: со склада или под заказ.
3. Разработать в ИС отчеты, рассчитывающие указанные показатели.
4. Разработать и внедрить бизнес-процесс и регламент регулярного контроля показателей эффективности ассортимента и товарного запаса.

Данные показатели дают интегральную оценку качества управления ассортиментом и товарным запасом, осуществляемого товарным менеджером, а список номенклатуры, запрошенной, но не закупленной клиентами, является одним из источников информации для коррекции ассортимента.

Для выявления номенклатуры, ошибочно включенной в складскую программу или поддерживаемой на складе в избыточном количестве, используют другую процедуру. Обычно критерием эффективности товарного запаса выбирают оборачиваемость номенклатуры, поддерживаемой на складе. Однако оборачиваемость не в полной мере характеризует эффективность использования рабочего капитала. Действительно, разный товар может иметь различную наценку, а значит, обладая одинаковой оборачиваемостью, вносить разный вклад в маржинальную прибыль с единицы денежных средств. Таким образом, показателем, наиболее соответствующим задаче измерения эффективности рабочего капитала, является рентабельность инвестиций (РИ), рассчитываемая по каждой позиции номенклатуры и товарным группам как:

РИ = МП / И_ср, где МП - величина маржинальной прибыли за период;
И_ср - средняя за период величина инвестиций.

Иногда рассчитать средние инвестиции в позицию номенклатуры не позволяет ИС. В таком случае используют показатель рентабельности товарного запаса (РТЗ), который рассчитывается как:

РТЗ = МП / ТЗ_ср, где ТЗ_ср - средняя за период величина товарного запаса (ТЗ).

К сожалению, последний показатель не учитывает отсрочки платежа, предоставляемой поставщиком, и характеризует скорее умение компании применять товарный запас, чем эффективность использования оборотных средств.

Итак, для выявления номенклатуры, поддерживать которую на складе в прежнем объеме нецелесообразно, необходимо следующее:

1. Разработать в ИС отчет, рассчитывающий выбранный показатель эффективности.
2. Разработать и внедрить бизнес-процесс и регламент регулярного контроля показателей эффективности товарного запаса.

Отдельная процедура контроля должна быть предусмотрена для новой номенклатуры, включенной в складскую программу, но не имеющей достаточной статистики товарооборота.

Эта процедура основывается на понятии жизненного цикла (ЖЦ) товара и включает в себя:

• алгоритм автоматического изменения этапа ЖЦ на основе статистики продаж;
• возможность ручного изменения этапа ЖЦ на основе дополнительной информации;
• регулярный контроль со стороны ТМ этапов ЖЦ новой номенклатуры до момента перевода ее в общую категорию или исключения из складской программы либо вовсе из ассортимента.

Бизнес-процесс контроля показателей эффективности товарного запаса позволяет также выявить позиции, требующие активных действий по распродаже, то есть так называемые неликвиды. Борьба с неликвидами является важной задачей ТМ. Они образуются в основном за счет:

• ошибок закупки, когда завезенный на склад товар не продается;
• ошибок сбыта, когда клиент отказывается от закупленного под него товара;
• возвратов товара на склад по тем или иным причинам;
• ошибок поставщиков, отгрузивших незаказанный или некондиционный товар;
• возвратов товара на склад после ремонта, если гарантийными обязательствами была предусмотрена замена некондиционного товара.

С целью минимизации последствий отказов и возвратов необходимо дать ТМ право контроля целесообразности закупки товара без должных гарантий со стороны клиента, а также организовать информирование ТМ об отказах и возвратах для принятия немедленных мер к распродаже потенциальных неликвидов. Надо сказать, что опытный ТМ может многое сделать для организации продажи неликвидов, если дать ему соответствующие права и сформировать адекватные стимулы:

• организовать выявление неликвидов, своевременное информирование продавцов;
• подготовить описание, произвести доукомплектацию и предпродажную подготовку;
• инициировать премирование продавцов, поучаствовать в определении алгоритма расчета премии;
• проанализировать клиентскую базу, определить потенциальных покупателей, подготовить грамотное коммерческое предложение и проконтролировать доведение его до потребителей силами отделов продаж.

Еще одна важная функция ТМ в отношении управления ТЗ - управление товаром в условиях дефицита. Прежде всего компании нужно определить свою политику в отношении этого вопроса и закрепить ее в соответствующем регламенте, а также внедрить бизнес-процесс, обеспечивающий ТМ возможность реализации выбранной политики. Регламентирующие документы должны давать ТМ право:

• разрезервировать необоснованно забронированный продавцами товар;
• перемещать товар между резервами и складами с целью эффективного использования товарных запасов;
• оперативно повышать цены в условиях дефицита;
• инициировать альтернативные каналы закупки товара на склад и под заказы клиентов.

Таким образом, работа ТМ над ассортиментом и ТЗ заключается в поддержке ряда циклических процедур, направленных на повышение эффективности ассортиментного предложения и использования оборотных средств. Результаты этой работы отражаются ТМ в параметрах номенклатуры в ИС и каталоге компании.

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ

Для комплексной поставки закупка товара одной и той же торговой марки может производиться у разных поставщиков, обеспечивающих различные маркетинговые, логистические, экономические и даже потребительские характеристики товара. Поскольку ТМ несет ответственность за ассортимент и ТЗ, он должен иметь широкие полномочия по выстраиванию отношений с поставщиками.

Методика работы ТМ с поставщиками базируется на:

• формировании стандартов требований к поставщикам;
• разработке, реализации и контроле выполнения плана работы по достижению установленных стандартов.

При всей важности маркетинговых и логистических требований к поставщику цена, период и лимит кредитования остаются главными условиями, вокруг которых идет переговорный процесс. Успех этого процесса во многом зависит от информированности ТМ о существующих на рынке условиях, поэтому мониторинг контрактно-ценовых условий является важнейшим элементом информационного обеспечения работы с поставщиком.

К сожалению, объективный критерий успешности работы ТМ по своим поставщикам в отношении цены сформулировать сложно - по причине закрытости достоверной информации и влияния на цену посторонних факторов. А вот показатель, отражающий результат борьбы за улучшение кредитных условий, может не только служить для постфактной оценки работы ТМ, но и планироваться на основе анализа имеющихся возможностей. Если оплата поставщику состоит из аванса и окончательного расчета, показатель условий кредитования рассчитывается как:

ПК = ∑_i (ОЗ_i х (%П х ПП + (1 - %П) х ПР))/ ОЗ,
где:
ОЗ_i- объем закупки за период по i-му поставщику;
%П - процент предоплаты;
ПП - период между датой предоплаты и датой прихода товара на склад;
ПР - период между датой окончательного расчета и датой прихода товара на склад;
ОЗ - объем закупки за период по всем поставщикам.

Управление ассортиментом, товарным запасом и отношениями с поставщиками входит в стандартные обязанности ТМ торговой компании. В организации, занимающейся комплексной поставкой на промышленный рынок, ТМ имеют и специфические обязанности. Клиенты такой компании отличаются сложными потребностями, формируют непростые заявки и используют широкий ассортимент товаров. В этом случае ТМ должны гораздо активнее привлекаться к работе с клиентами.

• клиент категории А - это клиент, относящийся к целевому сегменту компании;
• УП - уровень поддержки номенклатуры, УП > 3 означает товар, не относящийся к ассортименту компании;
• Х% и Y руб. - параметры, определяемые компанией самостоятельно.

• изучение специфических потребностей и существующего способа их удовлетворения;
• планирование и проведение переговоров совместно с менеджером по продажам;
• подготовка спецпредложения;
• курирование дальнейшей работы с клиентом. Мы рассмотрели основные обязанности товарных менеджеров комплексной поставки. Для успешного выполнения этих обязанностей необходимо:
• скоординировать планы ТМ с целями и стратегией компании;
• обеспечить эффективное взаимодействие со смежными подразделениями;
• запланировать и подготовить необходимые ресурсы;
• разработать планы, позволяющие контролировать ход выполнения указанных обязанностей.
Для решения этих вопросов ТМ разрабатывают и согласовывают годовой маркетинговый план развития товарной категории, типовая структура которого представлена ниже.

• результаты деятельности компании по товарной категории;
• оценка результатов: доля в товарообороте, рентабельность, главный канал сбыта, основные потребители и т. д.

• попозициопный ассортимент с указанием уровня поддержки и параметрами, требуемыми для формирования товарного запаса складской программы;
• перспективы развития ассортимента.

• характеристика поставщиков в установленном формате;
• цели переговорного процесса по каждому из поставщиков;
• план работы с поставщиками.

• принцип формирования;
• регламент поддержки;
• возможные скидки;
• специальные цены.

• план работы с клиентской базой;
• план рекламных мероприятий;
• план других мероприятий по продвижению и развитию товарного направления;
• план расходов на продвижение и развитие.

• по каналам сбыта;
• в утвержденной структуре ОКП;
• по стратегическим торговым маркам.

На основе плана продаж и плана расходов специалистами по планированию формируется
11. Бюджет доходов и расходов, а также, с учетом нормативов оборачиваемости,
12. Бюджет закупок и товарных запасов, на основе которого, с учетом условий оплаты поставщикам товаров и услуг и условий оплаты товара клиентами, специалистами по финансам формируется
13. Бюджет движения денежных средств.

В заключение отметим, что объем работы, которую должен выполнять товарный менеджер торговой компании, очень велик, и необходима не только высокая квалификация самого сотрудника, но и организованная компанией методологическая и информационная поддержка его труда. Однако результат того стоит, поскольку в области управления продуктом торговой компании, как правило, есть большие резервы, мобилизация которых многократно окупит инвестиции.

Журнал " Профессия ДИРЕКТОР" 10.2009