Есть мнение Технологии продаж Диагноз: «Процессуальный кодекс»

Диагноз: «Процессуальный кодекс»

ВОПРОС: «Всё чаще в книгах и семинарах по искусству продаж настойчиво звучит рекомендация заранее изучить процесс принятия решений в компании-клиенте. "Если вы правильно выстроили отношения с покупателем, он открыто ответит на все ваши вопросы". Я полностью согласен с этим утверждением, единственное, что меня беспокоит - какие именно вопросы задавать в таком случае? В голову приходит только три, как в известной передаче: что, где и когда. Но они не гарантируют исчерпывающую информацию. Подскажите, что ещё стоит узнать у клиента о принятии решений в его компании?»

ДЖОН ВОН ЭЙКЕН ОТВЕЧАЕТ:

В целом позиция «что, где и когда» неплохо отражает общее направление беседы. Но нельзя забывать и самый главный массив вопросов под названием «кто». Для того чтобы сделать мой ответ максимально практичным, давайте разобьём основной объём вопросов о процессе принятия решений на логические подгруппы.

Подгруппа 1.
«Кто в домике живёт?»

1. Кто из ключевых игроков задействован в ППР?
Не забывайте о неформальной стороне: не всегда «серые кардиналы» отмечены в блок-схеме.
2. Кто из игроков имеет наибольшее влияние на ППР?
Здесь не нужно строить собственных гипотез -иногда последнее слово в вашем вопросе остаётся за генеральным директором, иногда - за собственником компании или руководителем конкретного отдела.
3. Чьё благополучие, работа и прочее в наибольшей степени зависит от принятия решения?
Несмотря на то, что вам вряд ли удастся узнать тонкости внутренней политики, некоторые вещи очевидны, из них не делают тайны.
4. Кто в ППР занимает позицию «за», а кто - «против» вашего предложения и почему?
5. Привлекаются ли к ППР люди извне?
Помните, что «люди извне» не только консультанты, аудиторы, психологи, юристы или бухгалтеры, но и друзья и коллеги лица, принимающего решения. Иногда это можно использовать себе на благо, если у вас построены позитивные отношения с членами «группы влияния». Бывает, в ППР вступают астрологи, жёны, родители и другие неформальные советчики, о которых нельзя забывать.

Подгруппа 2.
«Чего тебе надобно, старче?»

1. Что именно желает получить от контракта каждый игрок?
Здесь стоит учитывать деловые и личные мотивы. Например, вполне распространённая причина отказа - «боюсь вылететь с работы из-за возможно неверного решения».
2. Какие критерии лежат в основе принятия решения?
Иногда детали, которые ваша компания преподносит в качестве своих конкурентных преимуществ (цена, безопасность, скорость и т. п.), не играют для клиента никакой роли. Узнав, что важно именно для него, вы сможете представить предложение с самой выгодной для покупателя стороны.

Подгруппа 3.
«Раз ступенька, два ступенька...»

1. Как складывается сам процесс: в режиме телефонных переговоров, встреч, выступлений перед комиссией, закрытых заседаний в кабинете президента компании и пр.? Будет ли иметь место обсуждение, защита вариантов, голосование?
2. Какое влияние на ход процесса оказывают игроки?
Иногда формальное заседание большой группы людей сводится к заслушиванию решения, которое генеральный директор принял единолично.
3. Какое влияние на ППР можете оказать вы? Что за информацию, когда, кому и в какой форме нужно предоставить?
4. Какие факторы и политические нюансы могут повлиять на развитие событий после принятия решения?
5. Сколько времени обычно занимает ППР в этой компании?
6. Когда клиент хочет получить то, что оговорено в контракте?

Подгруппа 4.
«И опыт, сын ошибок...»

1. Как и на основе чего принимаются решения по вопросам, подобным вашему?
2. По каким причинам некоторые предложения получают отказ?
3. Что послужило залогом успеха одобренных в прошлом решений и предложений?

Подгруппа 5.
«Вы здесь не один такой»

1. Кто ещё претендует на место поставщика?
2. Есть ли у компании «любимчики» и «фавориты»?
3. Будет ли выбран только один поставщик, или бизнес «поделят» между собой несколько игроков?

Журнал "Sales Business" №5, май 2008