Есть мнение Технологии продаж Адаптивная архитектура организации играет на опережение в вашу пользу

Адаптивная архитектура организации играет на опережение в вашу пользу

Успешные компании должны не только чутко реагировать на возможности, открывающиеся сегодня, но и повышать свою способность к адаптации, чтобы достойно преодолеть трудности, которые, возможно, готовит грядущее

Интегративное мышление

Многие умеют принимать эффективные меры, рассчитанные на быструю отдачу. Однако в мире сравнительно мало компаний, способных поддерживать и адаптировать свою стратегию и соответствующую практику управления таким образом, чтобы успешно реализовывать долгосрочные планы.

Многочисленные и весьма подробные исследования по-"казывают, что зачастую компании, пережившие краткий период расцвета, "сбиваются с шага", когда меняются внешние условия. Почти все источники конкурентного преимущества недолговечны. На деле очень мало кто оказывается способным к созданию новых источников преимущества после того, как иссякают прежние - те самые, благодаря которым однажды удалось добиться успеха. Как одновременно демонстрировать хорошие текущие результаты и успешно адаптироваться к новому? В стремительно меняющейся среде руководитель обязан проявлять "интегративное мышление", применяя новаторские методы для решения комплексных проблем, принимая во внимание те глобальные перемены, которые претерпевает деловой мир в XXI веке.

Вчерашние хрестоматийные способы управления бизнесом едва ли окажутся эффективными в завтрашней, сложной и динамичной реальности. Ответственный руководитель - фигура, которой исключительно трудно найти замену, - станет цениться в первую очередь за высокую способность к адаптации и интегративному мышлению. Топ-менеджер, который завтра возьмет на себя бремя ответственности за принятие важнейших решений, - руководитель с богатым воображением, способный учитывать все взаимозависимые связи между ресурсами и подразделениями компании.

Утверждая, что руководитель должен отличаться высокой адаптируемостью, мы называем интегративным мышлением способность быстро и ответственно анализировать ситуацию и действовать перед лицом многочисленных и, возможно, противоречащих друг другу требований, диктуемых стратегиями роста.

Интегративное мышление - не соперник традиционным деловым дисциплинам. Скорее это конструктивный ответ на потребность в более гибких схемах руководства, сочетающихся с более эффективными инструментами прогнозирования и подкрепленных более чутким вниманием к междисциплинарному диалогу.

На пути к более высокой адаптируемости перед главами организаций встает много барьеров. Вот несколько основных трудностей, которые необходимо преодолеть:

Встряхнуть сотрудников

Что касается людей, их опыта и манеры мышления, то чем дольше сотрудники компании работают по жесткой схеме, тем меньше они склонны к каким-либо переменам в своей работе. Современная корпорация с высокой способностью к адаптации должна всеми возможными способами поощрять у своих сотрудников новаторское мышление и поведение. Иногда руководству приходится прибегнуть к энергичной встряске, чтобы растормошить заторможенных менеджеров, увязших в комфортной рутине славного прошлого.

Необходимость повышения способности компаний к адаптации налицо. Традиционно многие компании организовывались по иерархическому принципу. При этом наиболее опытные и полезные сотрудники, как правило, постепенно поднимались наверх. Такая модель часто доказывала свою эффективность в стабильных условиях, когда компания процветала, черпая из кладезя своего опыта и адекватно реагируя на требования, предъявляемые к управлению ресурсами.

Однако теперь, когда внешние условия существенно меняются, многие руководители выбрали трусливую страусиную политику. Если они все же замечают перемены и пытаются откликнуться на них, то порой возлагают неоправданно большие надежды на методы, срабатывавшие в прошлом. Инерция подобного рода характерна для руководителей с прекрасным послужным списком, которые сейчас, в новых условиях, становятся козлами отпущения при поиске виновных в общем падении производительности. Все это объясняет, почему в современных условиях при реорганизации компаний часто происходит масштабная смена высшего руководства: гораздо легче и проще уволить топ-менеджеров, чем пытаться перестроить их мышление.

Предотвратить катастрофу переусложнения

Руководитель с высокой адаптируемостью обязан уделить должное внимание организационной структуре и определить, грозит ли его компании катастрофа переусложнения. Подобный риск часто возникает в крупных корпорациях, которым обычно намного труднее адаптироваться к новым реалиям.

По мере стремительного роста крупной компании система взаимосвязей персонала зачастую делается чересчур сложной и запутанной, что отрицательно влияет на ее гибкость и продуктивность. Иногда этот процесс заходит столь далеко, что деятельность крупных корпораций почти полностью парализуется, после чего всякие изменения оказываются уже практически невозможными. К сожалению, с каждым годом примеров подобного рода становится все больше и больше.

Один из способов предотвращения катастрофы переусложнения заключается в том, чтобы реорганизовать усложненные корпоративные ресурсы с целью создания более простых структурных единиц. При этом навороченная организационная структура "с тяжелой верхушкой" превращается в более простую и более "плоскую", что приводит к радикальному упрощению задач, при решении которых руководству легче адаптироваться к текущим обстоятельствам.

Ресурсы: разрешить дилемму зависимости

В преуспевающих компаниях руководители ищут новые возможности, предоставляемые ситуацией, а затем реализуют их с помощью корпоративных ресурсов. Различные возможности требуют для своей реализации различных корпоративных ресурсов, как материальных, так и нематериальных.

В основе этой концепции управления ресурсами лежат два принципа, порой вступающих друг с другом в противоречие:

Такая стратегия культивации роста ведет к "коэволюци-онному циклу" с обусловленным структурой организации "эффектом колеи" (то есть зависимостью от предшествующего пути - path dependence). Получается, что инвестиционные решения, которые раньше позволяли корпорации крайне успешно развиваться, впоследствии зачастую начинают серьезно тормозить ту же самую компанию, ограничивая ее способность адаптироваться к новым открывающимся возможностям.

Создание адаптивной архитектуры

Существует два подхода к решению задачи преодоления трех описанных выше барьеров. Для создания логически последовательной и эффективной социальной архитектуры компаниям необходимо применять оба подхода в разумной пропорции - тогда их влияние будет взаимно усилено. I. "Материальная часть" компании (то есть ее структура и процессы) Чтобы повысить свою способность к адаптации, компания должна принимать следующие меры:

"Нематериальная часть" компании (то есть ее внутренние нормы и культура)

Три вышеуказанных свойства ("горизонтальность", автономность и разнообразие) диаметрально противоположны тому, чего требует эффективное управление: контролю, координации и постоянству.

Тем не менее, умело внедряя в свой быт необходимые нормы поведения и культуру, компании могут значительно повысить свою адаптируемость. Эти нормы распадаются на три категории:

с поощрением доверия, взаимопомощи и чувства коллективной ответственности;

Таким образом, создав эффективную социальную архитектуру, которая сочетает гибкую структуру с культурой активного производства, поощряющей сотрудничество и новаторство, компании могут повысить адаптируемость в целях оптимизации ресурсов в постоянно меняющейся среде, а вместе с тем поднять стоимость своих акций и внести положительный вклад в развитие общества.